Bài 10: NHỮNG KHÓ KHĂN VÀ GIẢI PHÁP CỦA SÀN GIAO DỊCH BĐS

Bài viết số 10
NHỮNG KHÓ KHĂN VÀ GIẢI PHÁP CỦA SÀN GIAO DỊCH BĐS

Với những ai đã và đang trải qua có lẽ hiểu rõ nhất về tình hình sức khoẻ doanh nghiệp hiện tại của mình ra sao. Mình cũng xin nói thay các bạn một số nỗi đau và giải pháp tháo gỡ.

Đa phần công ty được thành lập nên từ những Sale cứng đã có những thành quả nhất định trong quá trình bán BĐS. Một vài bạn có chí gặp nhau rồi văn phòng môi giới được ra đời mục đích là cùng nhau bán, cho thuê những sản phẩm nhỏ lẻ.

Giai đoạn tiếp theo là tuyển nhân sự về đào tạo và mở rộng quy mô. Lúc này công ty được thành lập, thường thì nghề dạy nghề, người trước dạy người sau. Và chỉ tập chung vào sản phẩm phân khúc đã từng làm cũng như các hình thức tiếp cận khách hàng cũ bởi vì kinh nghiệm từ việc trải qua loại hình sản phẩm ấy là điểm mạnh nhất.
Nhưng không phải lúc nào phân khúc ấy cũng thuận lợi và cách tiếp cận khách hàng đó cũng hiệu quả như trước kia.

Trong bối cảnh những năm 2016-2018 thị trường rất tốt, sản phẩm nhiều lại đa dạng phân khúc. Những căn hộ chung cư hay đất nền rất thu hút nên maketing không quá tốn kém mà vẫn có nhiều khách nét. Sale lúc ấy cũng không quá đông nên cạnh tranh thấp. Việc bán BĐS không phải là vấn đề nan giải . Và cứ thế các doanh nghiệp cũng lớn mạnh.

Nhưng hiện tại thì sao ? dù đại dịch chưa sảy ra thì cho đến cuối 2019 các sàn cũng lần lượt phá sản. Những sàn lớn dài vốn hơn thì chuyển sang thế thủ và nghĩ ra nhiều phương án để khắc phục.
Những lỗ hổng từ khâu tuyển dụng, đào tạo và quản trị dần lộ ra do doanh nghiệp lớn quá nhanh. Các vị trí TP hay GĐKD đều chưa phù hợp để làm quản trị dẫn dắt .
Phần đa chỉ bán hàng doanh số tốt hoặc vào trước hay cơ cấu được phong lên. Bản chất chỉ là chức danh để ra ngoài dễ giao tiếp, tuyển quân. ít TPKD nào có năng lực quản trị.

Sản phẩm ở thị trường sơ cấp hàng của chủ đầu tư ít dần. Phần nhiều các Sàn đang chờ dự án mở bán, có dự án nào ra là các sàn F1,F2 rồi CTV cùng sâu xé.
Sale lại ngày càng nhiều vì các sàn tuyển ồ ạt rồi đào thải tự nhiên sau.
Nguyên nhân khác nữa là do tâm lí các bạn cứ thất nghiệp hoặc đang chán với công việc hiện tại thì vào làm sale BĐS hi vọng may mắn và thành công với lĩnh vực này.
Chi phí truyền thông tăng cao dẫn tới sự cạnh cả về tài chính trong nghề.
Cách đào tạo nhân sự chưa sát thực mà đa phần chỉ tranning thông tin dự án, chính sách ưu đãi và khẩu hiệu lấy động lực. Quản lí yếu kém… dẫn đến tình trạng nhảy việc càng tăng. Sàn lỗ vẫn thêm lỗ.

Một số sàn liền chuyển đổi chiến lược sản phẩm, thay đổi chiến lược hoa hồng lương thưởng để giữ sale. Có sàn thì hướng tới công nghệ để tiện dụng hơn, mục đích cũng chỉ muốn giảm chi phí cho nhân sự cồng kềnh nhưng vẫn chưa thấy hiệu quả và lí do chưa thể áp dụng công nghệ được ở thị trường thứ cấp. Nguyên nhân vì sao mình sẽ chia sẻ sau vì nó khá dài.
Các chủ đầu tư mở sàn riêng để tối ưu chi phí và chất lượng nhân sự cũng vẫn không tạo ra sự khác biệt lớn.

Một số sàn thì thuê chuyên gia về đào tạo hoặc cho nhân viên đi học các khoá xây dựng mục tiêu và lên kế hoạch để đạt mục tiêu, dạy bán hàng,dạy quản trị nhân sự.
Nhưng Tại sao đi tham dự các khoá dạy bán hàng, đọc nhiều sách dạy bán BĐS mà vẫn không thể bán tốt ?
Tại sao đọc nhiều sách về giao tiếp khi làm bđs nhưng không thể giao tiếp tốt ?
Tại sao đọc nhiều sách về quản trị kinh doanh BĐS nhưng vẫn thua lỗ và phá sản để nv nhảy việc ?
Mâu thuẫn là khi nghe đào tạo,đọc sách về chuyên môn, Ở trong môi trường ai cũng nói chuyên nghiệp mà vẫn thấy có gì đó sai sai với thực tế.

Lí do vì …
Có rất nhiều các khóa đào tạo mở ra, sách viết ra để bán chứ không phải để nói lên sự thật. ” Sách mấy ông viết toàn nhặt từ mấy cuốn nổi tiếng ”
Nhiều khóa đào tạo mà mấy vị thuyết giảng tự xưng là Giám đốc, là thầy trong khi chưa hiểu rõ hết các phân khúc BĐS.
MÌNH XIN NHẤN MẠNH LẠI LÀ BĐS CÓ NHIỀU LOẠI HÌNH VÀ BẢN CHẤT CŨNG NHƯ CÁCH LÀM KHÁC NHAU. Nếu chỉ dựa vào lí thuyết chung thì không thể có cách làm phù hợp mà tạo ra hiệu quả cho từng loại hình được.

Bản thân mình từng ở trong sản nhỏ, sàn lớn và cả trong sàn bán hàng của chủ đầu tư nên hiểu rất rõ những điều này.

– Nếu doanh nghiệp nào đang ở tình trạng trên sẽ rất khó để thay đổi hoặc vốn đã lựa chọn và phụ thuộc vào sự giàng buộc nào đó thì cũng rất khó để từ bỏ và tìm tới lựa chọn khác.

2 GIẢI PHÁP CHO SÀN GIAO DỊCH BĐS

+ CEO phải xây dựng tầm nhìn doanh nghiệp. Thường các doanh nghiệp ban đầu mở ra với mục đích kinh doanh làm sao để có lãi. Phải mất 2-3 năm cho việc tạo dựng bộ khung và cơ chế hoa hồng lương thưởng hợp lí.
Vì nếu bộ khung yếu sẽ tạo ra các thế hệ nhân viên yếu.
Lương thưởng chia hoa hồng không tốt sẽ không giữ được nhân viên. Ngược lại chia nhân viên nhiều thì khiến doanh nghiệp thua lỗ cũng phá sản.
Khi đã vững về cơ cấu là lúc doanh nghiệp bất đầu suất hiện tầm nhìn, mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.
Vậy đã bao nhiêu doanh nghiệp chấp nhận đi từ từ để vững dần từng bước, chỉnh sửa quy chế hợp lí trước khi mở rông ? Hay phần lớn đều mở ra là tập chung vào việc phải làm sao tuyển thật đông cho lớn . Đồng ý là có lớn nhưng không mạnh.

+ CEO phải xây dựng được bộ khung gồm những phòng ban và đội ngũ nhân sự phù hợp với tài chính hiện có.
Phù hợp với cả tổng cầu xã hội và nguồn cung của sản phẩm cho tổng cầu ấy.
Mình thấy có nhiều công ty mở ra cứ tuyển cả trăm nhân sự về nhưng nguồn hàng thiếu và nhu cầu xã hội cho loại hình sản phẩm ấy lại ít. Dù không trả lương cứng mà chỉ trả lương cho nhân viên theo doanh số thì cũng âm vì nhân viên không bán được dần giải thể.

+ CEO phải vận hành được doanh nghiệp. Cái này đòi hỏi CEO phải có kinh nghiệm thực chiến trên mọi mặt trận và phải có được con số thống kê để đưa vào quản trị. Nếu không có yếu tố này CEO lãnh đạo trong mơ hồ.
Một yếu tố quan trọng quyết định đến việc doanh nghiệp phát triển đó là tư duy sáng tạo vủa CEO trước những vấn đề, bối cảnh.
Đã qua rồi cái thời cá lớn nuốt cá bé, cũng không còn tình trạng tập đoàn lớn kìm hãm doanh nghiệp nhỏ mà là lúc sáng tạo sẽ cho ra lợi thế cạnh tranh.

Tóm lại … Để vận hành được doanh nghiệp vượt qua mọi khó khăn của thị trường. CEO phải Xây dựng mục tiêu năm dựa trên 5 yếu tố chính sau đây..

. CEO phải đo được tổng cầu của xã hội trong mọi thời điểm đang tập chung vào dòng sản phẩm phân khúc nào nhiều hơn?
. CEO phải tìm được nguồn cung phù hợp với tổng cầu ấy ,phải đưa ra được sản phẩm nào là sản phẩm chiến lược, sản phẩm nào là phụ và phải đảm bảo những ưu điểm như số lượng, vòng đời và có những chiến lược sản phẩm kế tiếp…
. CEO phải biết được số lượng nhà cung cấp tức là đối thủ cạnh tranh. Nếu cạnh tranh cao quá, số lượng người bán nhiều hơn cả số lượng sản phẩm thì khó mà phát triển.
. CEO phải chuẩn bị nguồn lực. Để vận hành được thì lõi phải là phòng kinh doanh bao gồm 3 bộ phận chính là Truyền thông, Maketting và Sale . Sau đó dần mở rộng phòng ban khác …
Văn phòng. Cơ sở vật chất cũng phải tương xứng với chiến lược sản phẩm, nhân sự
Chi phí vận hành hay còn gọi là tài chính để có thể chi cho các phòng ban, cả khoản chi phí dự phòng cần phải có để phòng rủi do dẫn đến gãy tài chính doanh nghiệp.

Vậy trong 5 yếu tố trên, cái nào quan trọng nhất quyết định nhiều nhất đến tồn vong của doanh nghiêp ? Vấn đề này mình để tất cả cùng đưa ra nhận định trong comment nha.

Trong quá trình vận hành có rất nhiều những thay đổi, rủi do và CEO cần phải có những giải pháp khắc phục cụ thể như sau .
Nhiệm vụ của CEO phải hội tụ sức mạnh của các phòng để hoàn thành chiến lược và đi tới đích.
CEO phải ra được thông số kì vọng của các phòng ban .
Ví dụ. CEO phải đưa ra cho phòng kinh doanh mục tiêu về doanh số, thị phần, dòng sản phẩm… và trách nhiệm của phòng kinh doanh phải lập ra kế hoạch để đi tới kì vọng đó.
Tương tự các phòng ban khác cũng thế .

Khi các phòng ban đã đưa ra được kế hoạch thì CEO phải biết thẩm định kế hoạch đó . Mục đích để phát hiện ra những gì chưa hợp lí để tìm ra được giải pháp. Nêú quản lý cấp trung không thể giải trình và hoá giải được thì nhiệm vụ của CEO phải dẫn dắt, nếu dẫn dắt mà vẫn không hiểu thỉ không bao giờ họ vận hành được.

Giai đoạn vận hành thực tế . CEO phải biết được con số mong muốn của các phòng.
Ví dụ ở phòng nhân sự. Tỷ lệ đào tạo đạt yêu cầu bao nhiêu %, tỷ lệ nghỉ việc bao nhiêu%. Phòng nhân sự phải cam kết được.

Kiểm soát được sức khoẻ của các phòng ban.
Tức là phải đưa ra thông số chỉ tiêu dựa trên báo cáo mẫu, Con số này phải dựa trên tính khả thi. ” Vấn đề này là phần mình nói ở trên là CEO phải từng trải qua mọi mặt trận để rút ra được thông số khi vận hành”
Từ đó so sánh với thông số thực tế để biết được các phòng đạt chỉ tiêu hay không ?
Phòng ban nào không đạt được kết quả thì CEO phải củng TP tìm ra nguyên nhân để tìm giải pháp. Nếu do TP thì phải đào tạo lại TP, nếu đào tạo hoài ko dc thì phải đào thải. Tương tự nếu do nhân viên cũng thế.

Vậy là ngoài trình tự các bước gọi là lí thuyết. CEO cần phải có kiến thức tầm nhìn, hiểu bản chất và giải pháp cho từng loại hình phân khúc. Bằng kinh nghiệm trải qua phải đo được những con số thống kê để có những đánh giá, quyết định chính xác của hiện tại và những bước tính cho sắp tới. Kĩ năng tổ chức cuộc họp để dẫn dắt và giải quyết những vấn đề.

Nguồn: Đại Phúc.

Tham gia thảo luận

Compare listings

So sánh